Bruno aqui 👋
Depois de algumas semanas de pausa para reorganizar a casa e elevar ainda mais o nível do que entregamos por aqui, o quinto episódio da temporada 2 do CXperts Talks já está no ar!
E, como de costume, trouxe aqui a minha leitura pessoal, os principais pontos e um resumo pra quem prefere ler em vez de ouvir, ou pra quem gosta de consumir os dois e refletir com mais calma depois rs.
O episódio dessa vez foi com a Lídia, uma das minhas grandes referências no mercado. Pra quem não sabe, ela começou a carreira em call center sem saber o que era call center. Passou pela TIM, montou o atendimento do zero na 99 (quando a empresa ainda operava numa casinha sem ar-condicionado na Avenida Ceci) e viu a operação sair de poucas pessoas para 3 mil em menos de um ano.
Hoje está na Buser, já com um pé em geração de receita. O que mais me chamou atenção nessa conversa foi a naturalidade com que ela transita entre o dia a dia da operação e uma visão que a maioria das lideranças de CX ainda não exercita.
E, se você ainda não foi conferir o episódio completo, o link tá aqui.
Bora pra análise?
Confira o episódio completo do CXperts Talks com a Lídia
Tem um tipo de discussão em CX que sempre rende e costuma ser fácil de vender.
É o CX que fala muito de experiência como conceito. Sobre encantamento. Sobre cuidado. Sobre fazer melhor para o cliente.
Tudo isso importa, é claro.
O ponto é que a conversa fica mais difícil quando sai desse plano mais teórico e entra em custo, margem, churn, recorrência, eficiência e impacto econômico.
Foi exatamente aí que esse episódio mais me pegou.
Em vários momentos, a Lídia leva a conversa para uma camada mais executiva da área: construir um P&L de CX, entender o que está queimando mais, o que deixou de queimar, o que gera lucro, o que protege caixa e como correlacionar experiência com métrica de negócio.
Pra mim, esse é o tipo de discussão que deveria ser o centro da conversa de CX.
Experiência continua sendo importante. Escuta continua sendo importante. Melhorar indicador também continua sendo importante.
Mas há uma diferença grande entre operar bem e ganhar espaço real na mesa onde prioridade, orçamento e direção de negócio são definidos.
E o que começa a mudar esse jogo é a capacidade de traduzir a contribuição de CX nos termos em que a empresa realmente decide.
O risco de virar a melhor bombeira do mundo
Tem uma armadilha que aparece muito em operação de CX que cresce rápido.
Quanto mais a área segura o caos, mais ela ganha reputação de resiliente. Quanto mais resolve rápido, mais parece indispensável. Quanto mais aguenta pressão, mais vira referência interna.
O problema é que esse reconhecimento pode prender a área justamente no lugar de onde ela está tentando sair.
Durante o episódio, a Lídia usou uma comparação muito boa para explicar isso: “ou eu seguiria tentando apagar todos os incêndios sozinha, ou precisaria criar um corpo de bombeiros mais estratégico e eficiente”.
Essa metáfora traduz perfeitamente um problema que muita liderança conhece bem.
Tem hora em que a operação pede resposta imediata. Tem hora que o cliente não pode esperar. Tem hora que segurar o problema é inevitável.
Só que, se toda a energia fica concentrada nisso, sobra pouco espaço para construir o que evita o próximo incêndio.
E a virada pra isso não vem de uma decisão limpa, elegante, de slide bonito.
Como ela trouxe, esse tipo de escolha passa por sofrimento, desgaste, perda de tempo e trade-off real.
Porque a operação continua exigindo resposta, a torneira não fecha de uma vez, e parte do esforço ainda precisa ir para manter a operação rodando.
Ao mesmo tempo, uma outra parte precisa começar a ser desviada para estratégia, estrutura e solução de causa raiz.
Em alguns momentos, isso significa até aceitar que o cliente espere um pouco mais para que o problema seja resolvido de forma definitiva, e não só contornado na pressa.
É importante frisar isso, porque muita gente ainda trata maturidade em CX como se fosse só uma questão de método.
Como se bastasse criar ritual, dashboard e cadência.
A realidade é que crescer também exige escolher onde não colocar energia, o que pode esperar, qual perda de curto prazo é aceitável e que tipo de estrutura precisa começar a existir para a operação não viver em modo de sobrevivência pra sempre.
Lídia comenta que enquanto muita empresa trata a crise como surpresa, como se tudo tivesse desandado “do nada”, ela prefere olhar para o que veio antes: o momento do negócio, os riscos já existentes, o plano do ano e a capacidade da área de ler esse contexto antes de a operação estourar.
Pra mim, isso fecha bem a discussão.
Mostra que o problema nem sempre está na crise em si, mas no quanto a empresa empurra para CX a tarefa de absorver o impacto de decisões mal antecipadas, de crescimento mal planejado ou de riscos que já existiam, mas não estavam sendo lidos com a profundidade necessária.
E aí a área de CX até vira heroína. Mas continua presa no incêndio.
O mundo encantado de CX pode estar fora de timing
Tem uma parte do episódio que eu achei muito boa porque ela mexe num assunto que, em CX, costuma ser quase automático: encantamento.
Falar de encantamento, detalhe, mimo, jornada memorável, wow moment. Tudo isso é atraente. Tudo isso comunica ambição. Tudo isso passa a sensação de que a área está olhando para o que há de mais nobre na experiência do cliente.
Só que, na prática, nem sempre essa é a conversa certa para aquele momento do negócio.
Durante o episódio, a Lídia trouxe ótimos exemplos, como do tapete rosa, do travesseirinho com cheirinho, do KitKat, da musiquinha, dessa lógica de experiência quase Disney. E provocou também: “a empresa te contratou para isso ou para construir eficiência com uma boa experiência?”
E, pra mim, o questionamento é muito válido. Porque saber desenhar experiência bonita não é a mesma coisa que saber escolher o que faz sentido agora.
Tem empresa que ainda precisa resolver fundamento.
Tem operação que ainda precisa ganhar previsibilidade.
Tem contexto em que a prioridade está muito mais em reduzir atrito, reparar bem, proteger margem e organizar a economics da operação do que em perseguir um encantamento que, naquele estágio, ainda não se sustenta.
E aí aparece uma confusão bem comum: tratar qualquer defesa de eficiência como se fosse uma redução da ambição de CX. Mas não é.
Em muitos casos, eficiência é exatamente o que permite que a experiência melhore de forma consistente, sem depender de esforço constante, custo inflado ou excesso de intervenção humana pra fazer funcionar.
Tem uma ideia que você vai ver no episódio e que ajuda bastante a colocar isso no lugar: “O encantamento não some. Ele só deixa de ser prioridade número um”.
Antes de pensar em encantamento, as perguntas que devemos fazer é: qual é o valor desse cliente, o que precisa ser feito para retê-lo e que tipo de experiência faz sentido dentro dessa lógica?
Pra mim, essa é uma das partes mais interessantes do episódio porque ela tira CX de uma discussão quase aspiracional.
A pergunta deixa de ser “qual experiência eu gostaria de desenhar?” e passa a ser “qual experiência o negócio consegue sustentar bem agora, sem se perder da própria realidade?”.
E isso, pra mim, é uma discussão muito mais madura.
Porque tem operação que não precisa de mais brilho. Precisa de mais lastro.
Quando CX aprende a falar a língua do negócio
No fim, a sensação que ficou pra mim é que esse episódio inteiro aponta para uma virada de linguagem.
CX continua olhando para experiência, escuta e melhoria. Só que, para ganhar espaço real, isso precisa começar a aparecer também em lucro, custo, caixa, churn, recorrência, eficiência e impacto financeiro.
É aí que a conversa muda de nível.
Durante o episódio, a Lídia coloca isso de forma bem direta ao falar de P&L de CX. De entender o que está dando lucro, o que está queimando mais, o que deixou de queimar, o que bate direto no EBITDA e até aquilo que ninguém enxerga como ganho, mas que protege o caixa quando deixa de acontecer.
Pra mim, esse é o ponto em que CX deixa de pedir relevância e começa a construir relevância.
Porque uma coisa é dizer que a área melhorou o atendimento. Outra é mostrar que ela reduziu desperdício, evitou custo, protegeu dinheiro e aumentou a chance daquele cliente voltar.
E essa diferença importa muito.
É entender por que o cliente foi embora, quantas vezes voltou, quanto tempo ficou na base, que ação ajudou a recuperar esse retorno.
Quando CX começa a acompanhar isso com seriedade, a área deixa de ser vista só como quem resolve problema e passa a aparecer também como quem sustenta valor.
Porque o desafio não está só em medir. Está em transformar esses indicadores em valor e conseguir contar essa história de um jeito que a empresa compre.
Como a própria Lídia coloca, CX sempre foi visto como área operacional, como o quintal da casa.
O jogo só muda quando essa história começa a se sustentar de outro jeito.
E acho que isso amarra bem o restante da conversa.
Quem vive só no incêndio tende a operar sem conseguir se antecipar.
Quem discute encantamento fora de timing corre o risco de sofisticar a conversa errada.
Mas quem aprende a ler CX pela ótica de negócio começa a disputar espaço de verdade.
No fim das contas, talvez seja essa a mudança mais importante.
CX não passa a ser estratégico porque fala mais de cliente.
Passa a ser estratégico quando consegue mostrar, com clareza, onde mexe no negócio e por que isso deveria importar para quem decide.
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